La Reverse Model Theory : deux chemins, une décision.
Par Jenny Ouellette, Adm.A. | Auteure de la Reverse Model Theory • Présidente et cofondatrice de BonBoss • 8 Avril 2026
Lorsqu’une équipe se mobilise pour nommer son gestionnaire comme «bon boss», c’est le signal le plus fiable qui soit sur le manager. Comprendre ce phénomène ne pouvait pas commencer par une revue de littérature scientifique. Il devait commencer là : dans les entreprises, auprès des équipes, avec ceux qui vivent la qualité de la gestion au quotidien. Voilà ce que j’ai fait. Et ce que j’ai trouvé éclaire sur la façon dont les organisations pensent le développement du leadership chez les gestionnaires et comment nous pouvons accompagner les gestionnaires à devenir de bons boss pour leurs équipes et pour l’organisation.
- Jenny Ouellette
La recherche chez BonBoss effectuée par Jenny Ouellette.
858 répondants de la population active du Québec pour définir ce qu’est un bon gestionnaire selon ceux qui en ont un.
120 nominations par les pairs recueillies directement auprès des employés, pas par les RH ni par l’organisation, pour identifier les bons boss.
30 entrevues approfondies avec ces gestionnaires (bons boss nommés) pour comprendre comment ils le sont devenus.
Méthodologie : Grounded Theory (Glaser & Strauss, 1967). La théorie émerge des données, sans hypothèse de départ.
En 2017, cette démarche s’est construite autour d’une ferme volonté de comprendre les bons boss et leurs points communs. Que faisaient-ils? Qui sont-ils? Un sondage que nous avons effectué auprès de 858 personnes de la population active du Québec a d’abord permis de définir ce qu’est un bon boss. Des nominations ont ensuite été recueillies directement auprès des employés. Trente gestionnaires ont ainsi été identifiés et que j’ai pu rencontrer et interviewer avec les mêmes cinq questions. Cette démarche a été conduite du terrain vers la théorie, jamais l’inverse.
Plusieurs points communs ont été ciblés : leurs qualités, leurs comportements, mais surtout un élément décisif dans leur cheminement. Une question a émergé d’elle-même : comment les bons boss le deviennent-ils ? C’est cette question qui m’a conduite à la Reverse Model Theory (RMT) que j’ai créée, dont je présente ici la première formalisation publiée, après près de 10 ans à observer les bons boss, leurs équipes et à former des gestionnaires.
La littérature sait ce que font les bons patrons. Pas comment ils le sont devenus.
Kouzes et Posner (2017) ont documenté les pratiques exemplaires des leaders. Bass et Avolio (1994) ont formalisé le leadership transformationnel. Ces travaux répondent à la question « Qu’est-ce qu’un bon leader? ». La Reverse Model Theory (RMT) déplace le regard vers une question différente : comment devient-on un bon boss ? Ce n’est pas la même question. C’est ce vide que la présente recherche vient combler.
Un processus intrinsèque, pas une formation.
La RMT établit qu’être un bon gestionnaire est un processus intrinsèque. Ce n’est pas le résultat du hasard, d’un talent inné, ni d’une formation reçue. Ces éléments sont importants pour le développement, mais être un bon boss ne débute pas par eux. En effet, tous les gestionnaires interviewés ont vécu un moment décisif dans leur carrière, le plus souvent avant leur 25ᵉ anniversaire de vie.
Ce résultat s’inscrit dans un cadre théorique solide. Erikson (1968) a démontré que la période du jeune adulte est critique pour la formation de l’identité. Schein (1978) a documenté que les premières expériences de travail forment des ancres de carrière durables. La présente recherche tend à démontrer que cette fenêtre est décisive spécifiquement pour l’identité managériale, et que parfois, une seule expérience suffit à l’ancrer pour la vie.
Le point de bascule.
Qu’est-ce qui se passe exactement dans cette fenêtre ? Qu’est-ce qui déclenche le basculement ? L’analyse des trajectoires révèle deux chemins distincts. Leur origine diffère, mais leurs effets convergent vers la même décision fondatrice.
Le Chemin A : l’anti-modèle comme déclencheur
La majorité des gestionnaires interviewés ont vécu ou été témoin, tôt dans leur carrière, d’un comportement abusif ou dévalorisant de la part d’un gestionnaire. Cette expérience a déclenché une décision immédiate et profonde : ne jamais être comme ça et plutôt traiter sa future équipe avec humanité. Ces proportions sont observées sur 30 entrevues qualitatives. Elles constituent une tendance émergente, conforme à la grounded theory, et non une loi statistique généralisable.
« J’ai vu mon patron humilier un collègue devant toute l’équipe. Ce jour-là, je me suis promis que jamais personne ne se souviendrait de moi de cette façon. Quinze ans plus tard, cette promesse guide encore chacune de mes décisions. »
Ce mécanisme est bien documenté en psychologie sociale. Brehm (1966) a montré que lorsqu’un individu perçoit une menace à sa liberté, il développe une réactance psychologique, une force motivationnelle orientée vers le rétablissement de cette liberté. L’abus ou le comportement dévalorisant agit précisément comme cette menace : il déclenche une réaction identitaire de rejet qui se transforme, avec le temps, en posture managériale.
Des années de formation et de diagnostic ont suivi et une observation demeure constante : cette décision identitaire est la fondation cruciale qui mène à de bons boss, car elle marque une volonté durable de se développer en ce sens.
Le Chemin B : le modèle positif comme inspiration
La minorité des gestionnaires interviewés ont plutôt côtoyé un excellent gestionnaire dès leurs premières années professionnelles, tel un parent entrepreneur, un premier patron bienveillant ou encore un mentor remarquable. Ils ont décidé, consciemment, de reproduire ces comportements. Dans ce cas, c’est une exposition prolongée à un bon modèle qui a été décisive, davantage qu’un seul événement.
« J’ai eu un bon patron. Il m’écoutait, me développait, voyait mes forces. Il m’a prise sous son aile pendant des années. Je croyais que c’était ça, être gestionnaire. Quand mon tour est venu, je voulais devenir comme lui, mais à ma façon. »
Bandura (1977) nomme ce phénomène “l’apprentissage par observation” : nous apprenons en observant les comportements d’autrui et leurs conséquences, sans avoir besoin de les vivre directement. Une méta-analyse de Taylor et al. (2005) confirme que les apprenants exposés à des exemples de comportements à la fois positifs et négatifs développent des compétences managériales plus robustes et les transfèrent mieux en contexte réel.
L’asymétrie fondamentale
Le modèle négatif (Chemin A) produit une décision plus rapide et souvent plus durable. Un seul incident suffit. Le modèle positif (Chemin B) demande une exposition prolongée pour produire le même effet. Cette asymétrie est la contribution originale de ce modèle : la souffrance vécue ou témoignée constitue, paradoxalement, le moteur le plus fréquent du développement managérial bon et exceptionnel.
La décision identitaire : un construit distinct.
Dans les deux chemins, il y a eu une décision : être un bon boss revient d’abord à décider de l’être. Tout débute par elle, avant le talent inné, avant la formation reçue.
Il importe de distinguer cette décision identitaire des construits voisins. À la différence d’une valeur, qui est stable et abstraite, la décision identitaire est ancrée dans une expérience précise et elle favorise le développement vers le style de leadership recherché par l’individu. À la différence d’une intention, qui s’efface sous pression, elle résiste au temps : les sujets interviewés la mentionnent avec la même précision dix, quinze, voire vingt ans plus tard.
Avolio et Gardner (2005) ont décrit des «trigger events» dans le développement du leadership authentique. La présente recherche les documente empiriquement avec une source de données inédite. Elle les précise aussi : le trigger event décrit l’événement déclencheur. La décision identitaire décrit ce que le gestionnaire en fait, l’engagement conscient et durable qui en découle.
Cooley (1902) avait théorisé que notre identité se construit en partie par la manière dont nous imaginons que les autres nous perçoivent. Dans le contexte managérial, le jeune professionnel utilise son gestionnaire comme miroir. Ce que la Reverse Model Theory ajoute est que ce n’est pas seulement une absorption passive. C’est une prise de position active, un acte d’identité.
Une question simple révèle beaucoup sur cette décision : « Racontez-moi une expérience qui a changé votre façon de gérer. » Celui qui a pris sa décision la raconte immédiatement, avec précision, quel que soit le nombre d’années écoulées. Celui qui ne l’a pas encore prise cherche, généralise, ou parle de formation.
Ce que 858 personnes ont répondu.
La recherche a procédé en deux temps distincts. Dans un premier temps, 858 personnes de la population active du Québec ont été interrogées et se sont fait poser la question suivante : qu’est-ce qu’un bon boss selon vous ? Cette phase visait à construire une définition ancrée dans le regard des employés et non dans la littérature. Dans un second temps, les entrevues approfondies ont exploré une question différente : non pas ce qu’est un bon gestionnaire, mais comment on le devient. Ce sont deux questions séparées. La première fonde la définition. La seconde fonde la théorie.
Le portrait issu du sondage est remarquablement cohérent, indépendamment du secteur, du niveau hiérarchique ou de l’expérience des répondants.
Définition d’un bon boss
Un bon boss travaille au service de son équipe et de son organisation. Il assure la prospérité de l’entreprise par la qualité de ses décisions, son courage managérial, l’intégrité de son leadership et l’épanouissement de ses employés. Par son exemple, il cultive une culture de confiance fondée sur le respect et la collaboration. Aux yeux de son équipe, il est humain, sécurisant, inspirant, rassurant, juste, compétent et bienveillant. Il écoute puis agit pour eux et pour l’organisation. C’est pour cela que ses employés disent de lui qu’il est un bon boss.
Décider. Incarner. Reconnaître. Prospérer.
Le point de bascule n’est que le point de départ. L’analyse des trajectoires a permis d’identifier une séquence commune de développement après ce moment fondateur. La Reverse Model Theory la décrit en quatre temps :
- DÉCIDER. Poser consciemment le choix d’être un bon patron, bien avant d’en avoir le titre. Ancrer cette décision dans une expérience marquante.
- INCARNER. Aligner ses comportements quotidiens avec cette décision. Chercher activement à se développer parce qu’on a décidé de l’être. La cohérence entre l’intention et l’action construit la crédibilité.
- RECONNAÎTRE. Recevoir et intégrer les signaux de reconnaissance émis par l’équipe. Étape bidirectionnelle : le patron contribue à l’équipe, l’équipe contribue à l’identité du patron.
- PROSPÉRER. Bâtir une équipe sainement performante et contribuer à la performance organisationnelle. L’excellence managériale est un multiplicateur, pas une destination.
Cette séquence se déploie dans le temps. Elle ne peut être accélérée par une seule formation. Elle peut, en revanche, être soutenue, accompagnée et contextualisée.
Que change la Reverse Model Theory pour les organisations ?
Selon Gallup (2023), 70 % de la variance de l’engagement d’une équipe est directement attribuable au gestionnaire immédiat. Les organisations investissent des milliards en formation du management. Ces formations sont souvent de qualité, mais elles s’attaquent au deuxième problème avant d’avoir résolu le premier : On enseigne des comportements à des gens qui n’ont pas encore décidé de les incarner. La formation fonctionne pour ceux qui ont décidé. Pour les autres, on enseigne à nager à quelqu’un qui n’a pas encore accepté d’entrer dans l’eau.
La Reverse Model Theory (RMT) ouvre un troisième levier que les organisations n’exploitent pas encore. En plus de recruter et de former, elles peuvent créer les conditions pour que la décision soit prise, tôt dans la carrière, avant la première formation en leadership. Trois implications concrètes en découlent :
- Exposer délibérément les futurs gestionnaires à des modèles choisis avec soin. Le choix de qui supervise les jeunes employés n’est pas anodin. C’est un investissement direct dans les futurs leaders de l’organisation.
- Ne pas traiter le développement managérial comme une formation ponctuelle. La séquence RMT se déploie sur des années. Les programmes qui produisent les meilleurs résultats maintiennent un accompagnement dans la durée.
- Valoriser la réflexivité. Mintzberg (2004) l’a formulé avant moi : la formation managériale doit moins enseigner des techniques que cultiver une posture de praticien réflexif. C’est exactement ce que le point de bascule initie.
La recherche révèle également que l’équipe n’est pas passive dans ce processus. Elle veut un bon patron. Elle performe mieux avec un bon patron. Et elle contribue elle-même à le faire grandir.
Un bon patron, c’est d’abord quelqu’un qui a choisi de l’être.
Ce que des années à observer les bons boss m’ont appris tient en une phrase : être un bon boss débute par une décision. Toujours. Et les mauvais boss peuvent eux aussi générer de bons boss.
On peut enseigner des outils. On peut transmettre des méthodes. On peut créer des conditions d’apprentissage remarquables. Mais si la décision fondatrice n’est pas là, tout cela reste technique : utile, parfois, mais rarement transformateur ou durable.
La Reverse Model Theory n’est pas un modèle pessimiste. Au contraire : si le point de bascule peut être suscité, si la décision peut être accompagnée, alors le potentiel de transformation des organisations est beaucoup plus grand qu’on ne le croit. D’un bon boss à un autre, par une expérience durable et authentique.
« It offers a different perspective, based on experience, about what makes for good bosses. I think it’s more insight than what people usually write about this. »
Devenir un bon boss n’est pas une question de talent.
C’est une décision.
Jenny Ouellette, Adm.A, Présidente-cofondatrice de BonBoss et auteure de la Reverse Model Theory.
Références
Avolio, B. J. & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.
Bandura, A. (1977). Social learning theory. Prentice Hall.
Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage.
Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. Academic Press.
Cooley, C. H. (1902). Human nature and the social order. Scribner’s.
Erikson, E. H. (1968). Identity: Youth and crisis. Norton.
Gallup (2023). State of the global workplace report. Gallup Press.
Glaser, B. G. & Strauss, A. L. (1967). The discovery of grounded theory. Aldine.
Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (2017). The leadership challenge (6e éd.). Wiley.
Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs. Berrett-Koehler Publishers.
Schein, E. H. (1978). Career dynamics: Matching individual and organizational needs. Addison-Wesley.
Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F. & Chan, D. W. L. (2005). A meta-analytic review of behavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90(4), 692–709.
Notes sur l'auteure
Jenny Ouellette, Adm.A, est cofondatrice et présidente de BonBoss (bonboss.ca), entreprise québécoise spécialisée en management. Praticienne du management et passionnée de recherche sur le sujet, elle est également auteure, chroniqueuse, formatrice et conférencière. La Reverse Model Theory qu’elle a créée est issue de sa recherche qualitative menée selon la méthodologie de la théorie enracinée (grounded theory).
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